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[의사결정의 질 향상] 의사결정의 의의와 과정 및 집단의사결정
[의사결정의 질 향상] 의사결정의 의의와 과정 및 집단의사결정
목차
의사결정의 질 향상
Ⅰ. 의사결정의 의의
Ⅱ. 의사결정의 과정
Ⅲ. 개방시스템과 의사결정
Ⅳ. 집단의사결정
1. 집단의사결정의 의의
2. 집단의사결정 질의 결정요인
의사결정의 질 항상
1. 의사결정의 의의
의사결정(decision-making)은 종종 그것이 내포하고 있는 본래의 의미와는 다르게 이해되거나 사용된다. 예를 들면, 사람들은 종종 의사결정을 곧 `정책의 결정`으로 이해한다. 또한 그러한 사람들은 조직 내에서 정책결정의 자격이 있는 사람은 오직 최고경영층이므로 조직 내에서 의사결정을 할 수 있는 계층, 즉 의사결정계층은 곧 최고경영층에 국한되어 있는 것으로 이해하기도 한다. 그러나 사실상 의사결정은 정책의 결정이나 최고경영층에 국한되는 것이 아니다.
또한 사람들은 곧잘 의사결정이란 곧 `결심한다.`는 것으로 이해하기도 한다. 예를 들면, 어떤 사람이 어...
[의사결정의 질 향상] 의사결정의 의의와 과정 및 집단의사결정
목차
의사결정의 질 향상
Ⅰ. 의사결정의 의의
Ⅱ. 의사결정의 과정
Ⅲ. 개방시스템과 의사결정
Ⅳ. 집단의사결정
1. 집단의사결정의 의의
2. 집단의사결정 질의 결정요인
의사결정의 질 항상
1. 의사결정의 의의
의사결정(decision-making)은 종종 그것이 내포하고 있는 본래의 의미와는 다르게 이해되거나 사용된다. 예를 들면, 사람들은 종종 의사결정을 곧 `정책의 결정`으로 이해한다. 또한 그러한 사람들은 조직 내에서 정책결정의 자격이 있는 사람은 오직 최고경영층이므로 조직 내에서 의사결정을 할 수 있는 계층, 즉 의사결정계층은 곧 최고경영층에 국한되어 있는 것으로 이해하기도 한다. 그러나 사실상 의사결정은 정책의 결정이나 최고경영층에 국한되는 것이 아니다.
또한 사람들은 곧잘 의사결정이란 곧 `결심한다.`는 것으로 이해하기도 한다. 예를 들면, 어떤 사람이 어떤 행동을 취하려고 할 때 그는 상당한 시간을 심사숙고한 다음에 비로소 그것을 실행에 옮길 결심, 즉 "나의 생각은 이미 결정되었다"라는 상황에 이르게 되는데 그러한 상황을 의사결정이라고 생각한다. 그러나 의사결정을 그렇게 이해하는 것 역시 정확하다고 할 수 없다. 왜냐하면 `결심한다.`라는 것은 의사결정의 하나의 단계에 속할 수는 있을지언정 그것이 전체의 의사결정과정을 대표할 수는 없기 때문이다.
의사결정의 핵심은 바로 `선택`하는 데 있다. 따라서 어떤 활동이든지 간에 그것이 이와 같은 선택요소를 포함하지 않는다면 결코 의사결정이라고 할 수 없는 것이다.
경영관리기능은 모두 의사결정을 떠나서는 생각할 수가 없다. 다시 말하면 계획화 ? 조직화 ? 지휘화 ? 통제화 등 모든 경영관리기능은 반드시 의사결정을 필요로 한다. 왜냐하면 의사결정이란 어떤 특정 문제에 대하여 두 개 이상의 대안들 중에서 가장 적합하다고 생각되는 하나의 행동방안을 선택하여 가장 훌륭하게 해결하려는 과정을 말하는 것이기 때문이다. 학자에 따라서는 의사결정을 경영관리기능의 하나로 생각하기도 한다. 그러나 여기에서는 이것을 독립적인 경영관리기능이 아닌 모든 기능 내에 반드시 포함하여야 할 활동으로 생각하도록 하겠다.
의사결정은 경영자의 가장 중요한 과업 중의 하나이다. 그러나 경영자가 그러한 과업을 성공적으로 달성하기 위해서는 반드시 정확하고 비교적 완전한 정보를 필요할 때 즉시로 획득할 수 있어야 한다. 포레스터는 `경영은 정보를 행동으로 전환하는 과정이며, 그러한 전환과정을 의사결정이라고 부른다."라고 말한다. 여기서 우리는 정보는 의사결정과정의 중요한 소재라는 것을 알 수 있다. 따라서 의사결정의 질은 상당한 정도 내에서 조직이 의사결정에 필요한 정보를 경영자들에게 얼마만큼 공급해 줄 수 있느냐 하는 것에 달려 있다고 할 수 있다.
2. 의사결정의 과정
- 의사결정의 기본과정 -
조직에서 이루어지는 의사결정의 과정은 위의 그림에서 보는 바와 같이 문제의 발견, 대안의 개발, 대안의 분석, 방안의 선택 등 네 단계로 이루어지는 것이 일반적인데, 이에 대해 좀 더 자세히 살펴보면 다음과 같다.
(1) 문제의 발견 : 여기서 말하는 `문제`는 효율과 효과라는 두 가지의 측면을 모두 지닌다고 할 수 있다. 다시 말하면, 문제는 현재의 상황이 외부환경의 필요나 조건에 적응하지 못한다는 것일 수도 있고, 또는 직무표현(즉, 직무수행의 결과)이 조직 내부에서 설정한 성과표준에 부합되지 못한다는 것일 수도 있다. 따라서 효율과 효과는 모두 의사결정의 필요성을 불러일으키는 중요한 요인이라고 할 수 있다.
(2) 대안의 개발 : 앞에서 설명한 문제를 해결하기 위해서는 반드시 두 개 이상의 해결방안, 즉 대안들을 발굴해야 한다. 의사결정의 효과는 바로 이 단계에서 개발한 대안이 양호한지의 여부와 밀접한 관계가 있다.
(3) 대안의 분석 : 이 단계에서는 앞에서 개발된 대안들의 기대되는 결과를 분석하고 서로 비교한다. 왜냐하면 일반적인 상황 하에서 여러 대안들이 각기 어떤 결과를 가져올 것인가 하는 것은 매우 불확실하기 때문이다.
(4) 방안의 선택 : 여러 가지의 해결 가능한 대안들 중에서 하나를 선택하여 실행에 옮긴다.
3. 개방시스템과 의사결정
경영과학자들은 오랫동안 의사결정자가 가장 훌륭한 행동방안을 선택하는데 도움이 될 수 있는 체계적이고 객관적인 의사결정기법을 개발하려고 많은 노력을 기울여 왔으며, 실제로 큰 성과를 거두고 있다. 그런데 그렇게 개발된 기법들은 주로 수리적인 모형에 속하며, 또한 그것이 가정하는 문제 상황은 대부분 폐쇄시스템을 이용하여 표현할 수 있는 성격의 것들이다.
경영에 관계되는 많은 의사결정문제들 중에 어떤 것들은 확실히 폐쇄시스템을 이용하여 표현할 수 있다. 예를 들면, 재고와 운송 등과 같은 문제들은 관련 요소들을 계량적 방법을 통하여 측정할 수 있으며 수리모형과 기법을 사용하여 최적의 의사결정을 행할 수 있다. 그러나 경영상에는 그와 같이 계량적으로 표현할 수 없거나 폐쇄시스템으로는 취급할 수 없는 의사결정문제가 허다하다. 예를 들어, 가치판단이나 정치 등과 같은 요소와 관련이 있는 의사결정문제들을 폐쇄적인 수리모형에 도입하여 수학적 기법을 이용해 해답을 구한다면, 그렇게 얻어진 해담의 신뢰성과 용도는 매우 회의적이라고 할 수 있다. 물론 게임이론이나 시뮬레이션기법 등과 같이 비교적 발전된 방법과 기법들은 비구조적인 의사결정문제를 해결하는 데 있어서도 효과적으로 적용할 수 있다. 그러나 그러한 비교적 발전된 수리모형을 이용하여 해결할 수 있는 문제들의 복잡성의 정도는 실제로 수많은 문제들의 복잡성의 정도에 비교한다면 여전히 큰 차이가 난다고 할 수 있다.
따라서 경영상의 의사결정에 진정으로 도움이 될 수 있는 방법과 기법을 발전시키기 위해서는 반드시 개방시스템을 기초로 하여 각종 외부환경요소의 영향과 의사결정과정에 관련되는 인적 요소를 고려해야 한다는 것이다. 다시 말하면, 똑같은 객관적 상황 하에서 무엇이 최적의 대안이 되느냐 하는 것
자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/detail.asp?pk=11040698&sid=ddangkung&key=
[문서정보]
문서분량 : 7 Page
파일종류 : HWP 파일
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파일이름 : [의사결정의 질 향상] 의사결정의 의의와 과정 및 집단의사결정.hwp
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